Coaching Conversation Role Play: Percakapan Coaching antara Putri (newly promoted Branch Manager) & Fitria (Coach/Mentor)

One of the group from CHRP Batch wrote a paper about how coaching and mentoring helps a newly promoted individual perform quickly and effectively. I am intrigue to write a blog on a role play to describe how the conversation between coach and coachee in this scenario.

Adegan: Ruang rapat yang tenang di kantor wilayah. Sinar matahari sore masuk lewat jendela. Fitria duduk berhadapan dengan Putri, membawa buku catatan dan senyum yang menenangkan.

Fitria: Hai Putri — selamat sekali lagi atas promosi kamu. Bagaimana rasanya setelah dua minggu pertama jadi Branch Manager?

Putri: Terima kasih, Fitria. Senang… tapi jujur juga agak kewalahan. Lebih banyak pekerjaan administratif dari yang saya bayangkan. Saya harus mengurus masalah tim, target, dan keluhan nasabah setiap hari. Saya belum yakin harus fokus ke mana dulu.

Fitria: Itu sangat wajar. Peran baru, sudut pandang baru. Yuk kita petakan hal yang paling penting supaya kamu bisa memprioritaskan dengan percaya diri. Coba ceritakan: apa yang terasa paling mendesak? Dan apa yang paling penting?

Putri: Mendesak itu mengejar target bulanan kredit dan simpanan — bulan lalu kita sudah meleset. Pentingnya adalah membangun kepercayaan tim — beberapa senior officer agak menolak perubahan yang saya buat. Saya juga ingin memastikan kepatuhan dan risiko terkelola baik, supaya tidak ada kesalahan.

Fitria: Bagus, sudah jelas. Kita pakai struktur sederhana: lihat situasi, pilih opsi, lalu buat aksi fokus. Pertama, apa kekuatan kamu di peran ini sejauh ini?

Putri: Saya kuat di membangun hubungan — nasabah percaya sama saya. Saya juga menguasai produk dan bisa melatih orang secara one-on-one.

Fitria: Itu kekuatan yang perlu dimanfaatkan. Kemenangan kecil apa yang bisa kamu buat minggu ini supaya rasa kewalahannya berkurang?

Putri: Mungkin saya bisa adakan huddle singkat tiap pagi untuk menyamakan prioritas tim. Setidaknya ekspektasi jadi lebih jelas.

Fitria: Bagus. Huddle singkat itu berdampak tinggi. Sekarang soal senior officer yang menolak — menurut kamu apa penyebabnya?

Putri: Mereka khawatir saya mengubah terlalu cepat. Mereka merasa promosi saya datang dari atasan dan mereka tidak diajak bicara.

Fitria: Informasi yang bagus — ini campuran antara rasa aman psikologis dan keinginan didengar. Bagaimana cara kamu mengajak mereka terlibat dalam perubahan supaya mereka merasa dilihat dan punya pengaruh?

Putri: Saya bisa mengundang mereka ikut merancang perubahan proses. Atau minta masukan mereka untuk menyelesaikan masalah tertentu dan menjadikan mereka penanggung jawab solusinya.

Fitria: Bagus sekali. Saat bertanya, gunakan pertanyaan berbasis rasa ingin tahu: “Apa yang sudah berjalan baik? Apa yang ingin kamu ubah? Kalau kamu bisa memimpin satu perbaikan, itu apa?” Itu menggeser dari gaya mengarahkan menjadi kolaboratif.

Putri: Suka idenya. Tapi kalau mereka tetap menolak atau menjatuhkan saya di depan orang lain?

Fitria: Kita perlu melatih cara menetapkan batas dan membangun presence. Siapkan percakapan pribadi di mana kamu mengakui pengalaman mereka, menyampaikan ekspektasi (“Saya menghargai pengalaman Anda; kita akan maju bersama; komentar yang menjatuhkan di depan umum tidak dapat diterima”), lalu sepakati cara kerja sama. Kita bisa role-play sekarang kalau mau.

Putri: Mau — saya agak gugup untuk percakapan seperti itu.

Fitria: (tersenyum) Oke, saya jadi senior officer-nya. Silakan mulai.

Putri (role-play): “Saya sangat menghargai pengalaman Bapak Andi. Saya ingin bekerja sama memperbaiki proses onboarding nasabah. Bisa kita atur 30 menit untuk merancang perubahan pertamanya? Dan saya juga ingin kita kompak di depan tim — kalau ada kekhawatiran, kita bicarakan secara pribadi dulu.”

Fitria (sebagai Andi): “Baik. Tapi saya harap kamu mau mendengar.”

Putri: “Tentu. Saya menghargai keterbukaan Anda — dan saya akan berbagi rancangan sebelum final supaya bisa dapat masukan.”

Fitria: Terdengar tenang. Kamu mengakui, minta saluran komunikasi pribadi, dan menetapkan ekspektasi kebersamaan. Bagus.

Putri: Terima kasih. Tantangan lain: saya menghabiskan terlalu banyak waktu untuk paperwork, dan sedikit waktu untuk coaching staf atau strategi nasabah.

Fitria: Banyak manajer baru terjebak jadi “pelaksana”. Kita perlu membuat pagar di kalender kamu. Apa yang bisa kamu delegasikan atau otomatisasi minggu ini?

Putri: Saya bisa latih asisten manajer untuk menyiapkan draft checklist compliance, dan minta officer operasional mengurus rekap laporan mingguan.

Fitria: Bagus — delegasikan dengan jelas: tentukan hasil, tenggat, dan batas keputusan. Contoh: “Tolong buat draft checklist sebelum Kamis. Kalau ada yang tidak jelas, tanya saya; kalau tidak, lanjutkan.” Itu mengurangi interupsi.

Putri: Bagus. Bagaimana saya memastikan tetap bertanggung jawab atas hasilnya?

Fitria: Lakukan check-in singkat dan review metrik kunci setiap minggu. Peran kamu adalah pengawasan dan coaching, bukan mengerjakan semua sendiri. Pantau hasil, bukan aktivitas.

Putri: Bicara soal metrik — apa saja yang harus saya fokuskan sebagai Branch Manager?

Fitria: Fokus pada indikator utama: pertumbuhan kredit, pertumbuhan simpanan, rasio NPL (Non-Performing Loan), retensi/keluhan nasabah, engagement staf, dan skor kepatuhan. Pilih 4–6 metrik inti dan review setiap minggu.

Putri: Oke. Bisa bantu buatkan rencana 30 hari?

Fitria: Bisa. Yuk kita buat yang jelas, realistis, dan sesuai kekuatan kamu.

(Mereka menyusun rencana bersama — Fitria menulis, Putri mengangguk.)

Fokus 30–90 Hari (Co-Creation)

Hari 1–30 — Stabilisasi & Penyelarasan

• Harian: Huddle pagi 15 menit (3 prioritas utama).

• Mingguan: 1-on-1 dengan asisten manajer (30 menit); meeting pimpinan cabang senior (1 jam).

• Quick wins: Delegasi laporan mingguan & checklist compliance. Lakukan 2 percakapan pribadi dengan senior officer yang menolak.

• Metrik mingguan: Pipeline kredit, arus masuk simpanan, transaksi harian cabang, keluhan nasabah.

• Target perilaku: Terlihat di hadapan nasabah min. 2 kali seminggu.

Hari 31–60 — Penguatan Kapabilitas & Proses

• Coaching: Sesi coaching tiap 2 minggu untuk 2 staf berpotensi tinggi (30 menit).

• Proses: Uji coba simplifikasi 1 langkah onboarding nasabah (dirancang bersama tim).

• Talenta: Identifikasi 1 kebutuhan pengembangan staf dan beri proyek tantangan.

• Metrik: Tren NPL, konversi leads → pinjaman, pulse engagement staf.

Hari 61–90 — Perluasan & Penguatan

• Standardisasi: Agenda huddle & laporan status 1 halaman.

• Hasil: Capai peningkatan target yang terukur (contoh: naikkan simpanan 10% atau turunkan waktu tunggu 20%).

• Kepemimpinan: Gelar workshop ide pertumbuhan cabang & rayakan pencapaian.

Putri: Ini realistis. Saya suka kombinasi kemenangan cepat dan inisiatif jangka panjang.

Fitria: Bagus. Terakhir — bagaimana cara kamu mengukur perkembangan kepemimpinanmu sendiri?

Putri: Mungkin lewat feedback tim setelah 60 hari, dan berkurangnya eskalasi masalah. Juga, saya ingin lebih tenang pada saat itu.

Fitria: Setuju — kita akan lakukan refleksi 30 dan 60 hari. Sekarang, bisakah kamu komit untuk mulai huddle pagi dan 1 percakapan pribadi minggu ini?

Putri: Bisa — besok huddle dimulai, dan Jumat saya ketemu Andi.

Fitria: Bagus. Ingat: tampil konsisten, delegasi dengan jelas, dan libatkan orang dalam perubahan. Kamu sudah punya modal hubungan dan pengetahuan produk — sekarang kita bangun struktur kepemimpinan. Saya bangga dengan kejernihan kamu hari ini.

Putri: Terima kasih, Fitria. Rasanya saya lebih percaya diri sekarang.

Fitria: Sama-sama. Coba tulis catatan harian singkat: 1 keberhasilan & 1 pembelajaran tiap hari — kita review minggu depan. Kemenangan kecil akan cepat bertambah.

Selanjutnya, Fitria dapat menyarankan agar Putri menyusun KPI yang dapat dijadikan dasar untuk memonitor pencapaian kinerjanya sesuai hasil sesi coaching tersebut. Berikut ini adalah template KPI sesuai dengan skenario role play.

Template KPI Branch Manager – Finance Company

No.	Area Fokus	KPI	Target	Satuan	Frekuensi Pemantauan	Sumber Data
1	Pertumbuhan Kredit	Pertumbuhan outstanding pinjaman dibanding bulan sebelumnya	≥ +10% per bulan	%	Bulanan	Laporan Kredit Cabang
2	Pertumbuhan Simpanan	Pertumbuhan saldo simpanan nasabah	≥ +8% per bulan	%	Bulanan	Laporan Simpanan
3	Kualitas Kredit	Rasio NPL (Non-Performing Loan)	≤ 2%	%	Bulanan	Laporan Kolektibilitas Kredit
4	Kepuasan Nasabah	Skor NPS (Net Promoter Score) atau survei kepuasan	≥ 80/100	Skor	Kuartalan	Hasil Survei Nasabah
5	Efisiensi Layanan	Rata-rata waktu tunggu nasabah di teller atau CS	≤ 10 menit	Menit	Bulanan	Observasi / Sistem Antrian
6	Engagement Staf	Skor engagement pulse survey	≥ 80% favourable	%	Kuartalan	Hasil Survei Internal
7	Kepatuhan & Risiko	Skor audit internal atau checklist compliance	100% patuh	%	Bulanan / Tahunan	Laporan Audit / Compliance Report
8	Pengembangan Tim	Jumlah staf yang mendapatkan pelatihan atau coaching	≥ 2 staf per kuartal	Orang	Kuartalan	Catatan Pelatihan / Coaching

Catatan Penggunaan:

• Pilih 4–6 KPI inti untuk fase awal agar fokus (contoh: no. 1, 2, 3, 4, dan 7).

• Gunakan warna merah, kuning, hijau di dashboard untuk status pencapaian.

• Buat review mingguan untuk leading indicators (contoh: pipeline kredit, prospek simpanan) agar tidak menunggu akhir bulan.

• Sertakan catatan action plan setiap kali ada KPI yang tidak tercapai.