What HR could do when salary inversion/compression happen?

Ketika pro-hire untuk level VP (misalnya) menerima gaji yang lebih rendah dari karyawan lama yang levelnya di bawahnya, apa yang harus dilakukan?

Contoh kasus:

Jabatan	Masa Kerja	Gaji
Senior Manager (atasan, pro hire)	Baru bergabung	Rp50 juta
Manager (bawahan)	20 tahun	Rp55 juta

Kasus ini lebih tepat disebut Salary Inversion, karena:

• Jabatan atasan memiliki grade dan tanggung jawab yang lebih tinggi.

• Namun gajinya justru lebih rendah daripada bawahannya.

➡️ Ini memenuhi definisi Salary Inversion (Pay Inversion).

Namun, bisa jadi sebelumnya diawali oleh Salary Compression

Salary compression adalah fenomena dimana gaji atasan dan bawahan tidak berbeda secara signifikan. Misalnya:

Jabatan	Gaji
Senior Manager	Rp50 juta
Manager	Rp49 juta

Selisih hanya Rp1 juta.

Di tahap ini masih disebut Salary Compression karena gaji atasan dan bawahan sudah terlalu dekat.

Jika kemudian setelah beberapa tahun, karyawan di level manajer sudah mengalami kenaikan gaji, dan perusahaan melakukan pro-hire untuk level senior manager dengan menggunakan exsisting salary range sehingga perbandingannya menjadi seperti ini:

Jabatan	Gaji
Senior Manager	Rp50 juta
Manager	Rp55 juta

Maka situasinya berubah menjadi Salary Inversion.

Jadi secara sederhana:

• Compression = selisih gaji terlalu kecil.

• Inversion = urutan gaji terbalik (bawahan lebih tinggi dari atasan).

Untuk kasus ini, apabila pro hire sebagai atasan memang menerima gaji lebih rendah dibanding bawahannya yang lebih lama bekerja, maka istilah yang paling tepat adalah Salary Inversion.

Dari perspektif remunerasi, ini belum tentu salah. Yang perlu diperiksa adalah:

1. Apakah gaji pro hire sesuai dengan harga pasar untuk jabatannya?

2. Apakah bawahan tersebut sudah berada di atas salary range yang seharusnya?

3. Apakah ada alasan bisnis yang kuat (misalnya keahlian langka, kontribusi luar biasa, atau masa kerja yang sangat panjang)?

4. Apakah kondisi ini hanya terjadi pada satu-dua orang atau sudah menjadi pola yang meluas?

Jika inversion terjadi pada banyak posisi, biasanya itu menandakan bahwa struktur remunerasi perlu direview karena dapat menimbulkan:

• Kesulitan menarik pemimpin baru.

• Keengganan menerima promosi.

• Persepsi ketidakadilan dalam organisasi.

• Meningkatnya risiko turnover pada talenta kepemimpinan.

Karena itu, solusi yang biasanya direkomendasikan bukan langsung menaikkan gaji pro hire, melainkan melakukan analisis internal equity dan salary structure review secara menyeluruh untuk memastikan hubungan antar-grade tetap logis dan adil.

Untuk kasus salary inversion antara pro hire dan karyawan lama, saya sarankan melakukan Internal Equity Review dan Salary Structure Review secara sistematis. Tujuannya bukan mencari siapa yang "kelebihan gaji", tetapi memastikan bahwa kompensasi mencerminkan nilai jabatan, kompetensi, kinerja, dan pasar.

Tahap 1: Analisis Internal Equity

1.1. Data yang Perlu Dikumpulkan

Untuk setiap karyawan:

• Jabatan

• Grade

• Gaji pokok

• Total cash compensation (gaji + bonus + tunjangan tetap)

• Masa kerja

• Total pengalaman kerja

• Kinerja 3 tahun terakhir

• Pendidikan dan sertifikasi

• Criticality posisi

Contoh:

Nama	Grade	Gaji	Masa Kerja	Rating Kinerja
A	15	50 jt	1 th	Exceed
B	14	55 jt	20 th	Meet
C	14	48 jt	5 th	Exceed

1.2. Buat Internal Equity Matrix

Kelompokkan berdasarkan grade.

Contoh Grade 14:

Nama	Gaji
B	55 jt
C	48 jt
D	46 jt
E	45 jt

Hitung:

• Minimum

• Maximum

• Median

• Average

Lihat apakah ada outlier.

1.3. Analisis Antar Grade

Contoh:

Grade	Rata-rata Gaji
13	40 jt
14	48 jt
15	50 jt

Jika selisih Grade 14 dan Grade 15 hanya 4%, kemungkinan sudah terjadi compression.

Idealnya terdapat perbedaan yang cukup signifikan antar grade.

Sebagai panduan umum:

• Supervisor → Manager : 15–20%

• Manager → Senior Manager : 15–25%

• Senior Manager → Director : 20–30%

Tahap 2: Salary Structure Review

2.1. Tentukan Salary Philosophy

Contoh:

• P50 Market = market median

• P60 Market = sedikit di atas pasar

• P75 Market = agresif

Misalnya perusahaan memilih:

"Membayar pada posisi P60 pasar untuk kinerja yang memenuhi ekspektasi."

2.2. Buat Salary Range

Contoh:

Grade	Min	Mid	Max
14	40 jt	50 jt	60 jt
15	50 jt	62 jt	75 jt

Dengan demikian Grade 15 tetap memiliki nilai jabatan yang lebih tinggi.

2.3. Hitung Compa-Ratio

Formula:

Compa Ratio = Gaji ÷ Midpoint

Contoh:

Karyawan	Gaji	Midpoint	Compa Ratio
A	50 jt	62 jt	81%
B	55 jt	50 jt	110%

Interpretasi:

• <80% = relatif rendah

• 80–120% = normal

• 120% = perlu ditinjau

Tahap 3: Identifikasi 4 Kelompok Karyawan

3.1. Green Circle: Gaji di bawah minimum range.

Tindakan: Prioritas penyesuaian.

3.2. Normal Range: Gaji berada dalam range.

Tindakan: Merit increase biasa.

3.3.Red Circle: Gaji di atas maksimum range.

Tindakan:

• Hentikan kenaikan gaji pokok sementara.

• Berikan bonus lump sum.

3.4. Inversion Cases: Atasan menerima lebih rendah daripada bawahan.

Tindakan:

• Evaluasi penyebab.

• Lakukan penyesuaian bertahap.

Rekomendasi Perbaikan

Opsi 1 (Paling Sehat): Perbaikan Bertahap 2–3 Tahun

Misalnya:

Jabatan	Saat Ini
Senior Manager	50 jt
Manager	55 jt

Target:

Tahun	Senior Manager	Manager
Sekarang	50 jt	55 jt
Tahun 1	55 jt	56 jt
Tahun 2	60 jt	57 jt
Tahun 3	65 jt	58 jt

Gap kembali normal tanpa gejolak.

Opsi 2: One-Time Equity Adjustment

Digunakan untuk posisi kritis atau risiko resign tinggi.

Contoh:

• Senior Manager langsung disesuaikan dari 50 jt menjadi 60 jt.

Opsi 3: Pisahkan Loyalitas dari Base Salary

Banyak perusahaan keluarga mengalami inversion karena menghargai loyalitas melalui gaji pokok.

Alternatif yang lebih sehat:

• Long service award

• Retention bonus

• Profit sharing

• Tambahan cuti

• Penghargaan loyalitas

Dengan demikian loyalitas tetap dihargai tanpa merusak struktur gaji.

Rekomendasi untuk Perusahaan Konsultan IT atau Bisnis Keluarga

Saya biasanya menyarankan target berikut:

Struktur Gaji

• Minimum = 80% midpoint

• Midpoint = market target

• Maximum = 120–130% midpoint

Diferensial Antar Grade

• Minimal 15%

• Ideal 20%

Review

• Market benchmarking: setiap tahun

• Internal equity review: setiap 2 tahun

• Salary structure redesign: setiap 3–4 tahun

Prinsip Utama

Jangan mencoba membuat semua orang "sama-sama puas".

Tujuan remunerasi bukan menyamakan gaji semua orang, tetapi memastikan bahwa perbedaan gaji dapat dijelaskan secara objektif berdasarkan:

• Nilai jabatan (job value)

• Kinerja

• Kompetensi

• Pengalaman yang relevan

• Daya saing pasar

Jika kelima faktor tersebut dapat menjelaskan perbedaan gaji secara konsisten, maka internal equity biasanya dianggap sehat oleh karyawan maupun manajemen.

Referensi

Jika Anda ingin menyusun kebijakan atau proposal remunerasi yang kuat untuk direksi atau pemilik perusahaan, saya sarankan menggunakan referensi dari lembaga kompensasi yang diakui secara internasional seperti SHRM, WorldatWork, Mercer, Salary.com, dan ADP.